Die Teilnahme an der Umfrage ist über folgenden Link möglich: http://www.status-quo-agile.de/.

In solchen Fällen dürfte das Angebot von Signavio für kleinere Beratungsfirmen gerade recht kommen: Wer sich bei dem Anbieter des Cloud-basierten Process Editors als Consulting Partner registriert, erhält eine kostenlose Lizenz, die er auch in Kundenprojekten einsetzen kann. Auch wenn die Kunden selbst keine Signavio-Lizenzen besitzen, kann der Berater ihnen die Modelle über die Kollaborationsplattform zugänglich machen und zum Kommentieren freigeben.

Natürlich ist das Angebot von Signavio nicht uneigennützig. Man hofft, dass die Kunden Gefallen an Signavio finden und Lizenzen erwerben, um ihre Prozessmodelle selbst bearbeiten und weiterentwickeln zu können. Dank des Mietmodells sind hierfür keine Anfangsinvestitionen zu tätigen, sondern nur monatliche Gebühren zu entrichten. Ein Provisionsmodell soll die Berater zusätzlich motivieren, ihre Kunden von der Modellierungsplattform zu überzeugen.

Wenn die Rechnung aufgeht, könnte Signavio bald über ein großes Partnernetzwerk selbständiger Berater verfügen. Aber vielleicht macht das Beispiel ja Schule, und andere Hersteller bieten ebenfalls solche kostenlosen Berater-Lizenzen an. Die Berater wird es freuen. Und wenn es dazu führt, dass mehr Unternehmen integrierte Dokumentationen ihrer Prozesslandschaften aufbauen, ist diese Entwicklung auf jeden Fall zu begrüßen. Denn reine Prozessgrafiken sind keine ausreichende Grundlage für ein kontinuierliches Prozessmanagement.

Daher ist es sehr erfreulich, dass Inge Hanschke und Rainer Lorenz mit ihrem neuen Buch einen Beitrag dazu leisten, den Graben zu überwinden. Das Ziel einer Integration zwischen EAM und Prozessmanagement zieht sich denn auch als Leitmotiv durch das gesamte Werk. Eine wesentliche Aufgabe des strategischen Prozessmanagements ist es, Prozesse zu definieren, Transparenz zu schaffen und die langfristige Weiterentwicklung der Prozesse zu planen. Auf diesen Aufgaben liegt der Schwerpunkt des Buchs. Andere Aufgabenbereiche wie die strategische Prozesssteuerung und -kontrolle werden zwar genannt, aber nicht im Detail erläutert.

Um so ausführlicher wird hingegen beschrieben, wie sich die verschiedenen relevanten Sachverhalte geeignet visualisieren lassen. Hierfür definieren die Autoren insgesamt 14 verschiedene Ergebnistypen, die im strategischen Prozessmanagement je nach Aufgabenstellung erstellt und genutzt werden können. Einige davon, wie Prozesslandkarten oder Swimlane-Diagramme sind nichts Neues für Prozessmanager. Andere hingegen lehnen sich an vergleichbare Darstellungen aus dem EAM an. So kann man mit einem Prozessbebauungsplan etwa übersichtlich darstellen, welche Prozesse welche Produkte unterstützen, und von welchen Organisationseinheiten sie durchgeführt werden. Geht man einen Schritt weiter und fügt die unterstützenden Anwendungssysteme hinzu, so landet man bei den IT-Bebauungsplänen und schafft damit praktisch nahtlos den angestrebten Übergang zum EAM.

Andere Diagramme, wie Masterpläne, haben einen Zeitbezug und unterstützen somit die Ausrichtung des Projekt-Portfolios auf die Ziele des strategischen Prozessmanagements. Weitere Ergebnistypen sind etwa Bewertungsmatrizen zur Nutzen- oder Risikoabschätzung, oder Prozess-Portfoliodiagramme. Oftmals lassen sich die Diagramme verschieden konfigurieren. So können Prozess-Portfoliodiagramme ganz unterschiedliche Kriterien zum Vergleich der Prozesse verwenden, z. B. Prozesskosten oder die strategische Bedeutung.

Selbstverständlich muss man nicht alle Ergebnistypen einsetzen. Es sollten nur die ausgewählt werden, die für die konkrete Zielsetzung hilfreich sind. Das Buch gibt konkrete Hinweise, wie das strategische Prozessmanagement eingeführt und sukzessive über verschiedene Reifestufen hinweg aufgebaut werden kann. Auch die beteiligten Rollen und Gremien werden beschrieben. Für die Verwaltung der entstehenden Modell-Landschaft wäre eine gute Toolunterstützung hilfreich. Leider wird die vorgestellte Methodik von heutigen Tools noch nicht durchgängig unterstützt. Zumindest einige der Ergebnistypen lassen sich mit EAM-Tools erstellen. Wünschenswert wäre zudem eine Erweiterung oder Anbindung der im Prozessmanagement eingesetzten Modellierungstools.

Bei der Darstellung des Prozessmanagement-Reporting und der Weiterentwicklung der Prozesse beschränkt sich das Buch wiederum auf die eigentlichen Prozessdesign-Schritte und Modelle. So beziehen sich die Indikatoren des vorgestellten Prozessmanagement-Reporting hauptsächlich auf die Prozessmodelle, wie z. B. die Vollständigkeit der Modelle, die Zahl der Prozessschnittstellen oder das vom Management geschätzte Prozess-Risiko. Kennzahlen, die aus dem laufenden Betrieb stammen, wie z. B. Liefertreue oder Fehlerquoten, werden hingegen nicht angesprochen. Das Thema Performance Management, das für das strategische Prozessmanagement in der Praxis eine ganz zentrale Rolle spielt, ist damit nicht im Fokus des Buchs.

Ausführlich besprochen wird hingegen das Thema “Business Capability Management”, das in den letzten Jahren im EAM immer populärer geworden ist. Bislang hat sich für Business Capabilities oder “Geschäftsfähigkeiten” noch kein ganz einheitliches Verständnis herauskristallisiert, und auch die Abgrenzung von Capabilities zu betrieblichen Funktionen und Geschäftsprozessen wird immer wieder diskutiert. Für Hanschke und Lorenz bilden Business Capabilities eine stabile fachliche Sprache, die die wesentlichen fachlichen funktionalen Einheiten des Geschäftsmodells zusammenfasst. Geschäftsprozesse nutzen feingranulare Capabilities. Man kann die Prozesse recht leicht verändern, indem man die vorhandenen Capabilites in einer anderen Zusammensetzung orchestriert. Die Capabilities lassen sich mit Hilfe von Capability Maps visualisieren.

Das Business Capability Management unterstützt die Business- und Investitionsplanung sowie Reorganisationsprojekte und die Vorbereitung der IT auf Veränderungen im Business. Daher wird im Buch betont, dass das Business Capability Management eng mit dem strategischen Prozessmanagement verknüpft werden muss. In den meisten Unternehmen, die Business Capability Management betreiben, dürfte dies bislang in der IT angesiedelt sein. Das ist auf Dauer sicher nicht sinnvoll. Dennoch stellt sich die Frage, ob es ein eigenständiges Business Capability Management geben sollte, wie dies im Buch dargestellt wird, oder ob diese Aufgabe nicht nahtlos in das Prozess- und IT-Management integriert werden sollte.

Wie bereits angesprochen deckt das Buch nicht alle Aspekte des strategischen Prozessmanagements in gleicher Ausführlichkeit ab. Für das Design und die Modellierung von Prozessen auf strategischer Ebene liefert es auf jeden Fall sehr nützliche und praxisorientierte Hilfestellungen um eine systematische und praxisorientierte Dokumentation aufzubauen und hierdurch eine bessere Zusammenarbeit zwischen Business und IT zu erreichen.

Hanschke, I.; Lorenz, R.:
Strategisches Prozessmanagement einfach und effektiv.
Ein praktischer Leitfaden.
Hanser 2012.
Das Buch bei amazon.

Leider kann man das Buch auch nicht als Nachschlagewerk für fortgeschrittene Modellierer empfehlen, denn eine Reihe von Erklärungen und Beispiele stimmen nicht mit der BPMN-Spezifikation überein. So sind beispielsweise die Erläuterungen zu so zentralen Elemente wie dem inklusiven Gateway (als Zusammenführung) oder dem ereignisbasierten exklusiven Gateway schlichtweg falsch. Beim inklusiven zusammenführenden Gateway wird behauptet, der Prozessfluss werde fortgesetzt, wenn der erste Input an einem der Eingänge ankommt. Weitere Inputs würden ignoriert (S. 58). Dass manche Process Engines den inklusiven Gateway als Zusammenführung tatsächlich so oder ähnlich interpretieren, macht die Erklärung nicht richtiger. In Wahrheit werden an einer inklusiven Zusammenführung mehrere eingehende Marken synchronisiert (sofern mehr als eine Marke zu dem Gateway unterwegs ist).

Auf einen ereignisbasierten Gateway müssen laut Spezifikation an allen ausgehenden Sequenzflüssen empfangende Zwischenereignisse oder Receive Tasks folgen. Sherry hingegen zeigt ein Beispiel, bei dem einmal ein unbestimmter Task und an einem anderen Ausgang ein sendendes Nachrichtenereignis folgt (S. 54). Ebenso falsch ist die dort zu findende Erläuterung, der Output-Pfad würde durch Bedingungen an den Sequenzflüssen bestimmt. Tatsächlich bestimmt jedoch das zuerst eintretende Zwischenereignis den zu wählenden Pfad.

Dies sind nur zwei eklatante Beispiele fehlerhafter Darstellungen. Dass Assoziationen gestrichelt statt gepunktet gezeichnet werden und bedingte Sequenzflüsse auch an Gateways fälschlicherweise mit Rauten gezeichnet werden, ist sicher weniger tragisch, trägt aber dennoch nicht zu einem positiveren Eindruck bei.

Kenneth J. Sherry:
BPMN Pocket Reference
Admaks Publishing, 2012
Das Buch bei amazon.

Zum ersten Mal ist übrigens die noch junge Firma BonitaSoft vertreten, die es als einziger Open Source-Anbieter in den Report geschafft hat. Bei den kommerziellen Lösungen ist mit Mindestlizenzkosten von etwa 40.000 Dollar zu rechnen.

Viele Anbieter widmen sich mittlerweile verstärkt der Unterstützung schwach strukturierter Prozesse. Sie haben ihre Produkte um Case Management-Funktionalitäten erweitert. Allerdings kann man unter Case Management z. T. ganz verschiedene Dinge verstehen, weshalb man sich die konkreten Features im Einzelnen ansehen muss. Generell sei auch eine Verbesserung des Benutzererlebnisses zu beobachten.

Der Begriff „Social BPM“ findet sich ebenfalls häufig in den Marketing-Unterlagen der Hersteller. Allerdings beschränken sich konkrete Möglichkeiten zur Kollaboration meist auf recht simple Funktionalitäten, wie z. B. die Möglichkeit, Prozessmodelle zu kommentieren oder den Mitarbeitern während der Prozessausführung Informationen und Aktivitäten als Nachrichten-Feeds bereitzustellen. Im Zeitalter von sozialen Netzwerken seien derartige Funktionen keine Besonderheiten mehr, sondern würden von den Nutzern eigentlich vorausgesetzt, kommentieren die Analysten.

Auch das Thema Cloud Computing spielt für den BPMS-Markt bislang keine so große Rolle. Nur zwei der zwölf Anbieter verfügen bereits über Cloud-Angebote. Ovum erwartet, dass BPMS in der Cloud auch künftig keine sehr große Rolle spielen wird, da die möglichen Kosteneinsparungen bei einem BPMS, bei dem meist eine enge Integration in die vorhandene Systemlandschaft erfolgt, wesentlich geringer sind als etwa bei einem CRM-System.

Download des Reports bei Bonita (Registrierung erforderlich).

Gefragt wird, welche Bedeutung Themen wie Cloud Computing, BPMN oder Scrum nach eigener Einschätzung für den Bereich BPM und ERP haben, und wie sich diese wohl in Zukunft verändert. Neben Anwendern sind auch Anbieter und Hochschulvertreter zur Teilnahme aufgerufen. Die Umfrage wird künftig halbjährlich durchgeführt, so dass zeitliche Entwicklungen untersucht werden können.

Für die aktuelle Runde ist die Teilnahme noch bis zum 23.4. möglich. Die Ergebnisse werden auf dem Praxisforum BPM und ERP am 15.5. in St. Augustin vorgestellt. Alle Teilnehmer erhalten die Auswertung anschließend zugesandt.

Da je nach Unternehmenssituation ganz unterschiedliche Schwerpunkte von Bedeutung sind, beschreibt der Autor wichtige Muster (Patterns), die je nach Fragestellung angewandt und miteinander kombiniert werden können, um die geeignete unternehmensspezifische Ausprägung des Architekturmanagements zu entwickeln. Die Idee der Pattern-basierten Beschreibung wurde bereits im EAM Pattern Catalog an der Technischen Universität München umgesetzt. Im Gegensatz zu den dortigen, sehr detaillierten Patterns werden in dem Buch grobgranulare Patterns für die grundlegenden Fragestellungen vorgestellt. Bei Bedarf kann man die jeweiligen Themen mit Hilfe des Pattern-Katalogs im Internet weiter vertiefen.

Zielmuster beziehen sich auf mögliche, mit dem Architekturmanagement verfolgte Zielsetzungen. Fast immer gehört das Business-IT-Alignment zu diesen Zielen. Weitere Zielmuster betreffen etwa das Kostenmanagement, Time-to-Market, Reduktion von Heterogenität, Fusionsmanagement oder Compliance. Es wird jeweils erläutert, welche Rolle das IT-Unternehmsarchitekturmanagement für das jeweilige Ziel spielt, und welche prinzipiellen Möglichkeiten es gibt, die Zielerreichung positiv zu beeinflussen.

Einen breiten Raum nehmen die Managementprozessmuster ein. Insgesamt werden vierzehn Muster ausführlich vorgestellt, z. B. zur IT-Strategieentwicklung, zum Management des Anwendungsportfolios, der Erfassung der Ist-Anwendungslandschaft, der strategischen Bebauungsplanung oder der Architektur-Governance. Dabei wird deutlich, dass das Architekturmanagement an vielen Stellen eng mit anderen Bereichen des IT-Managements verzahnt ist. Keller erläutert jeweils, welche Aufgaben der Unternehmensarchitekt übernehmen sollte.

Auch wenn sie aus den oben genannten Gründen nicht im Mittelpunkt steht, wird die Dokumentation mit Hilfe von Softwarekarten und Informationsmodellen genauso besprochen wie die wichtigsten Frameworks (z. B. TOGAF und COBIT), sowie Softwarewerkzeuge für das Enterprise Architecture Management. Die immer wichtigeren Themen Compliance, Sicherheit und Risikomanagement werden ebenfalls hinsichtlich ihrer Auswirkungen für Unternehmensarchitekten diskutiert.

Für Unternehmensarchitekten in der Praxis dürften auch die Kapitel über Einführungspfade für IT-Unternehmensarchitektur und pragmatische Vorgehensweisen von großem Interesse sein. Dort werden beispielsweise die Fragen diskutiert, ob sich Unternehmensarchitektur auszahlt, wie man sein Top-Management überzeugt bzw. wie man das Thema zunächst ohne Top-Management-Unterstützung einführen kann. Der Umgang mit verschiedenen Hindernissen, wie z. B. Hierarchiedenken oder mangelnde Offenheit, wird ebenso diskutiert wie die Zusammenarbeit mit den Lösungsarchitekten der einzelnen Softwareprojekte.

Es wird deutlich, dass die Thematik recht komplex und mit sehr vielen anderen Themengebieten verknüpft ist. Daher verlangt das Buch seinen Lesern einiges ab. Man sollte möglichst schon einige Vorkenntnisse aus den Bereichen IT-Management und Software-Entwicklung mitbringen. Möchte man sich in der Praxis ernsthaft mit dem Thema IT-Unternehmensarchitektur auseinandersetzen, so wird man an diesem Buch kaum vorbeikommen.

Keller, W.:
IT-Unternehmensarchitektur
Von der Geschäftsstrategie zur optimalen IT-Unterstützung
2., überarbeitete und erweiterte Auflage
dpunkt.verlag 2012
Das Buch bei amazon.

Zu Teil 1: Exklusive Gateways

Um Aussagen über den Reifegrad machen zu können, wurden die Teilnehmer befragt, ob und in welchem Maße in ihrem Unternehmen bestimmte Prozessmanagement-Praktiken umgesetzt werden, wie z. B. aktualisierte Prozessdokumentationen, standardisierte Prozesse, Prozessmanagement-Ausbildung, oder die Nutzung von Performance-Daten für die Prozess-Steuerung. Nach wie vor geben die meisten Teilnehmer an, dass sie diese Praktiken eher gelegentlich einsetzen. Allerdings ist die Zahl derer gestiegen, die angaben, die betreffenden Prozessmanagement-Aktivitäten häufig, meistens oder immer durchzuführen. Bei einem genaueren Blick auf die Zahlen ist die Steigerung nicht ganz so bemerkenswert, wie man dies aufgrund der einführenden Zusammenfassung erwartet hätte. Hier muss man sicherlich abwarten, ob sich dieser Trend in weiteren Umfragen bestätigt. Es scheinen auch vergleichsweise wenige Firmen zu sein, die das Thema wirklich konsequent umsetzen.

Immerhin vermelden 31%, dass das Thema BPM strategische Bedeutung bei ihrem Top-Management genießt. Diese Zahl war 2009 in der Finanzkrise deutlich gesunken gewesen. Weitere 30% vermelden unternehmensweite Prozess-Projekte. Bei diesen erfreulichen Zahlen ist allerdings zu bedenken, dass die Umfrage unter den Lesern des BPTrends-Reports durchgeführt wurde. Vertreter von Firmen, bei denen das Thema kaum eine Rolle spielt, sind daher zwangsläufig unterrepräsentiert.

Gefragt wurde u. a. auch, welche Standards des Prozessmanagements die Unternehmen anwenden oder künftig einsetzen wollen. Zur Auswahl standen hier Standards für ganz unterschiedliche Fragestellungen, wie z. B. ISO 9000 (Qualitätsmanagement-System), CMMI (Reifegradmodell), BPEL (Technische Ausführungssprache), EPK oder BPMN (Modellierungsnotationen). Bemerkenswert ist hierbei, dass die BPMN mit großem Abstand am häufigsten genannt wurde. Das Interesse an der Standardnotation stieg seit 2005 kontinuierlich von 22% auf nunmehr 60%.

Bei den eingesetzten Werkzeugen gab es eine interessante Verschiebung von den Repository-basierten Modellierungs-Suiten hin zu Business Process Management-Systemen (BPMS), die Prozesse ausführen können. Die Autoren führen dies darauf zurück, dass viele Modellierungstoolhersteller von BPMS-Herstellern aufgekauft wurden, so dass deren Kunden nun über komplette BPMS verfügen. Das passt damit zusammen, dass 46% angaben, dass sie ihr BPMS zur Prozessdefinition verwenden, ohne die Prozesse auch auszuführen. Andererseits erwerben die Anwender von Modellierungswerkzeugen ja nicht automatisch die komplette BPM-Suite, wenn der Hersteller von einem BPMS-Anbieter aufgekauft wurde. Nachdenklich stimmt die Tatsache, dass die häufigsten und explizit als besonders wichtig eingeschätzten BPM-Tools nach wie vor reine Zeichentools wie Visio oder Powerpoint sind.

Als größte Herausforderung für das Prozessmanagement wurde diesmal übrigens nicht der fehlende Top-Management-Support genannt, sondern die Vielzahl unterschiedlicher, nicht aufeinander abgestimmten Initiativen zur Prozessverbesserung, die im Unternehmen laufen.

Link zum Download des Reports