Change Management “zum Anfassen”

11. Dezember 2007

Das Change Management-Modell von Stolzenberg und HeberleEine der größten Herausforderung bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist es, die betroffenen Mitarbeiter dazu zu motivieren, die Veränderungen aktiv und engagiert umzusetzen. Doch wie lässt sich dies erreichen? Die Notwendigkeit eines gezielten Veränderungsmanagements wird in vielen Veröffentlichungen betont, doch ganz praktisch umsetzbare Hinweise und Anleitungen sind Mangelware. Ganz anders das Buch „Change Management“ von Stolzenberg und Heberle. Hier handelt es sich um einen Leitfaden, der sich direkt in jedem Unternehmen umsetzen lässt, in dem größere Veränderungen anstehen.

Zwar wird im Buch nicht speziell auf das Thema Prozesse eingegangen, doch die angesprochenen Arten von Veränderungen finden sich in jedem Projekt im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements. Sie betreffen z. B. die Zuordnung in der Aufbauorganisation, Rollen und Zuständigkeiten, Aufgaben, das Zusammenspiel mit anderen Mitarbeitern oder Führungsinstrumente, wie z. B. Prämienregelungen. Jede Veränderung hat eine fachliche und überfachliche Seite. Die fachliche Seite umfasst die sachliche und analytische Planung und Gestaltung der inhaltlichen Veränderungen, wie z. B. die neuen Sollprozesse, die neue Aufbauorganisation, die neue Anwendungssoftware. Die überfachliche Seite hingegen betrifft die weichen und individuellen Reaktionen der Mitarbeiter auf die Veränderung. Gegenstand des Veränderungsmanagements ist diese überfachliche Seite. Es beeinflusst damit folgende wesentliche Erfolgsfaktoren (S. 4):

  • „Akzeptanz der fachlichen Inhalte der Veränderung,
  • Überzeugung von der Notwendigkeit und der Richtigkeit der Veränderung,
  • Bereitschaft, die Veränderung mitzutragen,
  • Unterstützung bei der konkreten Umsetzung der Veränderung.“

Um dies zu erreichen, ist ein gezieltes Veränderungsmanagement nötig, und zwar umso stärker, je größer die Zahl der betroffenen Mitarbeiter und je höher das Ausmaß der Veränderungen. Die Autoren nennen hierbei vier Kernthemen (S. 5):

  1. „Entwicklung und Umsetzung einer Vision,
  2. Kommunikation mit den Betroffenen,
  3. Beteiligung der Betroffenen,
  4. Qualifizierung der Betroffenen.“

Die obige Abbildung zeigt, wie weit sich jedes dieser Kernthemen über die fachlichen Veränderungsphasen Planung, Umsetzung und Evaluation erstreckt. Das Thema Vision überspannt das gesamte Projekt. Damit das Veränderungsprojekt erfolgreich ist, sollten möglichst alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis über die mit dem Projekt angestrebte, künftige Situation haben. Dieses Bild der Zukunft sollte gut vorstellbar, wünschenswert, realistisch und konkret sein. Eine gute Vision kann innerhalb von fünf Minuten erläutert werden.

Die in einem Workshop entwickelte Vision muss anschließend an alle Führungskräfte und alle betroffenen Mitarbeiter kommuniziert werden. Zur Umsetzungsplanung dient eine Veränderungslandkarte, d. h. eine Art Roadmap, die auch die Grundlage für inhaltliche Aktivitäten und damit die fachliche Seite der Veränderung darstellt. Die überfachliche Seite der Visionsumsetzung umfasst das Herunterbrechen von Visionen zu Mitarbeiterzielen im Zielvereinbarungsprozess, den Abgleichs von Werten und Führungsinstrumenten mit de Vision, sowie die Bewertung des Fortschritts der Vision in Visions-Reviews.

Veränderungsprozesse müssen kontinuierlich durch Kommunikation begleitet werden. Sie stellt den regelmäßigen Kontakt zwischen Projektbeteiligten und Betroffenen her. Kommunikation ist nicht als Einbahnstraße vom Projekt zu den Mitarbeitern anzulegen, sondern als Dialog. Hierdurch können auftretende Emotionen aufgenommen und mögliche Widerstände erkannt werden. Erfolgreiche Kommunikation muss genau geplant werden. In einem Kommunikationsplan werden für jede Kommunikationsmaßnahme Zielgruppen, deren Bedenken und Fragen, Ziele der Kommunikation, Medien und Zeitpunkte festgehalten. Als konkrete Kommunikationsmaßnahmen werden Infomarkt, Nutzung regulärer Teammeetings, Kommunikation über die Führungskaskade, Newsletter, Wandzeitung und Intranet-Homepage ausführlich erläutert.

Eine möglichst umfassende Beteiligung steigert nicht nur die Akzeptanz der Betroffenen, sondern ermöglicht es auch, das Wissen einer größeren Mitarbeiterzahl einzubeziehen und somit oftmals bessere Lösungen zu entwickeln. Die Bandbreite der vorgestellten Beteiligungsmaßnahmen reicht von der Einbeziehung betroffener Mitarbeiter in das Veränderungsprojekt über Beratungs- und Multiplikatorenteams bis zu schriftlichen Beteiligungsmaßnahmen.

Qualifizierung bedeutet mehr als herkömmliche Trainings und Schulungen. Die Autoren propagieren gemäß Pestalozzi das Lernen mit Kopf („Wissen“), Herz („Wollen“) und Hand („Können“). Beispiele für Qualifizierungsmaßnahmen sind Veränderungswerkstätten, Teamentwicklung und das Action Learning Set. Bei letzterem trifft sich eine Arbeitsgruppe regelmäßig. Jeweils ein Teilnehmer stellt ein konkretes Problem aus seinem Wirkungsbereich vor. Die anderen Teilnehmer entwickeln gemeinsam Hypothesen und anschließend konkrete Lösungsvorschläge, die dann mit dem Fallgeber diskutiert werden. Das Action Learning Set ermöglicht den Teilnehmern das Lernen anhand von konkreten Fällen und Problemen.

Jeder der im Buch vorgestellten Schritte und Maßnahmen wird sehr praxisnah und umsetzungsorientiert beschrieben. So wird für jede Maßnahme erläutert, worum es geht, welche Ziele erreicht werden, wer teilnehmen sollte und wie sie abläuft. Zusätzlich sind für die verschiedenen Arten von Workshops ganz konkrete Zeit- und Ablaufpläne mit den jeweils behandelten Inhalten, Vorgehensweisen und benötigten Materialien abgedruckt. Diese spiegeln die jahrelange Erfahrung der Autoren wieder, die bereits eine größere Zahl von Veränderungsprojekten begleitet haben.

Es gibt sicherlich noch eine Reihe von Aspekten des Veränderungsmanagements, die hier nicht oder nur am Rande angesprochen werden, z. B. die Rolle und Eignung der Führungskräfte. Auch lassen sich noch andere empfehlenswerte Maßnahmen als die im Buch beschriebenen finden, etwa im Bereich der Qualifikationsmaßnahmen. Dennoch machen insbesondere die direkt umsetzbaren Hilfsmittel und Anleitungen das Buch zu einem sehr nützlichen Ratgeber für die praktische Arbeit. Zwar sind nicht alle Vorschläge für jedes Unternehmen und jedes Projekt  geeignet, doch lassen sich die beschriebenen Vorgehensweisen leicht anpassen.


Stolzenberg, Kerstin; Heberle, Krischan: Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Springer 2006.
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