Kurze Prozesse ist Teilnehmer des Partnerprogramms von Amazon EU, das zur Bereitstellung eines Mediums für Websites konzipiert wurde, mittels dessen durch die Platzierung von Werbeanzeigen und Links zu Amazon.de Werbekostenerstattung verdient werden kann.
In diesem sehr lesenswerten Beitrag beschreibt Volker Stiehl das Potenzial prozessgesteuerter Anwendungen zur Realisierung digitaler Geschäftsmodelle und zur Überwindung technischer Schulden.
Er beginnt mit einem ganz aktuellen Beispiel: Derzeit gibt es ständig neue Ankündigungen zu Fördermaßnahmen, mit denen die wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Krise abgemildert werden sollen. Zur Abwicklung der entsprechenden Verfahren ist IT nötig. Und da es sich vielfach um ganz neue Verfahren handelt, gibt es hierfür keine Standardlösungen. Die in den Behörden vorhandenen Systeme lassen sich auch nicht so einfach anpassen. Also werden komplett neue Lösungen erstellt, und zwar mittels herkömmlicher Programmierung. Die entstehenden Systeme sind später ebenso schwer wartbar und anpassbar wie die bisherigen. In der Krise wachsen also nicht nur finanziellen Schulden, sondern es werden auch immer mehr technische Schulden angehäuft.
Das APQC (American Productivity and Quality Center) wollte wissen, welche Prioritäten und Herausforderungen im Bereich Prozess- und Performance-Management auf der Agenda stehen. Dabei zeigte sich: Das Thema Geschäftsprozessmanagement steht bei den insgesamt 163 Teilnehmern dieses Jahr ganz oben – vor kontinuierlicher Verbesserung, Daten und Analysen, Messungen und strategischer Planung.
Zu den wichtigsten Herausforderungen im Geschäftsprozessmanagement zählen die Teilnehmer die Abbildung von Ende-zu-Ende-Prozessen, den Aufbau einer Process-Governance-Struktur, die Unterstützung durch das Top-Management, die Strategieausrichtung und den Wechsel von einer funktions- zu einer prozessorientierten Kultur. Dies sind alles sehr klassische Themen des Prozessmanagements, die sicher nach wie vor sehr wichtig sind. Trotzdem verwundert es ein wenig, dass keine Innovationsthemen auf der Agenda stehen. Die eher nach innen und auf die Optimierung bestehender Prozesse gerichtete Sicht wird auch deutlich, wenn man die an oberster Stelle genannten Kennzahlen betrachtet: Kosten, Effizienz und Qualität.
Warnung: Dies ist keine Gutenachtlektüre für Prozessmanager. Die meisten Bücher über Prozessoptimierung heben die positiven Aspekte hervor: Ineffiziente, über lange Jahre gewachsene Prozesse werden schneller, billiger, kundenfreundlicher, und es kommt zu weniger Fehlern. Wer wollte das nicht?
Wenn jedoch Gunter Dueck mit dem Titel seines neuesten Buchs fragt: „Heute schon einen Prozess optimiert?“, dann meint er das nicht positiv. Er beschwört ein Bild von „finsteren Prozessoptimierern“, die die Geschäftsprozesse gnadenlos auf Effizienz trimmen und die Mitarbeiter zu reinen Bedienern komplett standardisierter Prozesse machen. Insgesamt bescheinigt er den deutschen Unternehmen große Erfolge bei der Prozessoptimierung. Allerdings habe der fast ausschließliche Fokus auf die Verbesserung der Abläufe dazu geführt, dass etablierte Unternehmen kaum noch echte Innovationen hervorbringen und nicht mehr zukunftsfähig sind. Auf die Herausforderungen der digitalen Transformation reagieren sie mit noch mehr Effizienzbemühungen, d. h. noch mehr vom Gleichen. Dabei handele es sich um eine ausgewachsene Systemneurose.
Neben dem typischen Einsatz agiler Methoden in kleinen Teams wurde in der aktuellen Studie „Status Quo Agile“ auch nach dem Einsatz von Frameworks zur Skalierung in größeren Organisationseinheiten gefragt. Und tatsächlich spielt Team-übergreifende Agilität in der Praxis bereits eine beachtliche Rolle: 34% der Teilnehmer, bei denen agile Verfahren eingesetzt werden, nutzen ein Skalierungs-Framework. Am häufigsten wird das „Scaled Agile Framework“ SAFe eingesetzt, gefolgt von eigenentwickelten Ansätzen. Und die Anwender skalierter agiler Ansätze sehen deutliche Vorteile. 90% von ihnen gaben an, dass die dadurch erzielten Verbesserungen bei ihnen höher seien als der hierfür erforderliche Aufwand.
Die meisten BPMN-Tools verfügen über einen graphischen Editor, in dem man die gewünschten Symbole mit der Maus platziert und geeignet miteinander verbindet. Das funktioniert zwar recht intuitiv, doch dauert es vergleichsweise lange, ein etwas größeres Modell zusammenzuklicken. Eine rein textbasierte Erfassung kann wesentlich schneller gehen. Daher verfügen manche Tools zusätzlich über eine Möglichkeit zur tabellarischen Erfassung. Für rein sequenzielle Abläufe funktioniert dies sehr gut: Man muss einfach nur die Namen der aufeinanderfolgenden Aktivitäten eingeben. Wenn man aber auch Verzweigungen, Schleifen usw. per Text definieren möchte, dann braucht man spezielle Markierungen und Sprunganweisungen, was die Sache schnell kompliziert macht. Da ist es oftmals einfacher, in die grafische Darstellung zu wechseln, um Gateways und ähnliches hinzuzufügen.
Seit kurzem kann bei BPTrends die neueste Ausgabe der Studie zum Stand des Prozessmanagements heruntergeladen werden. Sie erscheint alle zwei Jahre. Die insgesamt 129 Teilnehmer stammen aus der ganzen Welt, mit den Schwerpunkten Nordamerika und Europa. Da sie über die Website von BPTrends gewonnen wurden, dürfte es sich vorwiegend um Menschen handeln, die sich beruflich mit dem Thema Prozessmanagement befassen oder speziell dafür interessieren.
Als Grundtendenz stellte sich heraus, dass viele Unternehmen sich in der einen oder anderen Weise mit ihren Prozessen befassen – allerdings mit wesentlich weniger Enthusiasmus und weniger Engagement der Führungskräfte, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Größere Prozessinitiativen, so die Beobachtung der Studien-Autoren Weiterlesen »
Geschäftsprozesse, die von den Beteiligten nicht akzeptiert werden, werden nicht so durchgeführt, wie sie eigentlich festgelegt wurden – oder sie werden gleich gar nicht durchgeführt. Die vorliegende Veröffentlichung einer Dissertation an der Technischen Universität Ilmenau befasst sich mit der Frage, wovon Prozessakzeptanz abhängt.
In vielen Unternehmen lässt sich die Beobachtung machen, dass Prozesse nicht nach Vorschrift durchgeführt werden. Vielfach haben die Mitarbeiter „Workarounds“ geschaffen, mit denen die offiziellen Prozesse umgangen werden. Nicht immer muss dies zu schlechteren Ergebnissen führen. Manchmal haben die Mitarbeiter auch bessere Wege zum Erreichen des Prozessziels gefunden.
Wer die Wahl hat, verzichtet unter Umständen komplett darauf, einen Prozess durchzuführen, den er nicht akzeptiert. Weiterlesen »
Process Mining-Tools helfen herauszufinden, wie die Prozesse im Unternehmen ablaufen. Hierzu werten sie Ereignis-Protokolle aus den verschiedenen eingesetzten Anwendungssystemen aus. Im Gegensatz zu manuell erstellten Prozessmodellen, die das – nicht immer richtige – Verständnis der beteiligten Experten wiedergeben, lässt sich mit Hilfe von Process Mining der tatsächliche Prozessablauf aus vielen einzelnen Prozessinstanzen rekonstruieren.
In ihrem „Market Guide for Process Mining“ haben die Analysten der Firma Gartner fünf typische Anwendungsfälle herausgearbeitet:
Die Analysten der Firma BARC haben den Markt für Robotic Process Automation (RPA) in Deutschland analysiert. Unter den zehn untersuchten Anbietern finden sich sowohl einige lokale Player als auch internationale Hersteller, die den hiesigen Markt adressieren. Bei den meisten handelt es sich um reine RPA-Spezialisten. Generalisierte Anbieter umfassender Softwareplattformen haben nur selten eigene RPA-Funktionalitäten im Portfolio. Häufig gehen sie Partnerschaften mit RPA-Spezialisten ein. Eine hohe Nachfrage führt zu einem starken Wachstums des noch jungen Markts.
Es ist noch gar nicht lange her seit der fünften Auflage des Praxishandbuchs BPMN. Und so stellt sich die Frage, welche Inhalte beibehalten wurden und was sich geändert hat.
Die gute Nachricht für Besitzer der vorangehenden Auflage: Sie müssen ihr Buchexemplar nicht entsorgen, denn die wesentlichen Inhalte sind gleich geblieben. So finden sich die Einführungen in die BPMN als Prozessmodellierungsnotation und die DMN zur Modellierung von Entscheidungslogik ebenso wieder wie das camunda-Framework und die Kapitel zur Prozessautomatisierung und zur BPMN-Einführung im Unternehmen.
Die auffälligste Änderung ist, dass die Beschreibung der CMMN wieder entfernt wurde, die zusammen mit der DMN erst in der vorangegangen Auflage aufgenommen worden war. CMMN („Case Management Model and Notation“) ist ein Standard zur Modellierung flexibler, schwach strukturierter Fallbearbeitungen. Wie die Autoren festgestellt haben, stieß CMMN jedoch in der Praxis auf zu wenig Akzeptanz. So war es nur konsequent, diese Notation wieder aus dem Buch zu streichen.
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