BPM Body of Knowledge

26. Oktober 2009

Cover BPM CBOK

Einen „Common Body of Knowledge“ zum Geschäftsprozessmanagement hat die European Association of Business Process Management (EABPM) herausgegeben. Ziel dieser Wissenssammlung ist es, einen Überblick über die relevanten Wissensgebiete und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements zu schaffen. Das Werk fasst das aus Sicht des Verbandes erforderliche Grundwissen eines „BPM Professionals“ zusammen. In der Praxis haben BPM Professionals ganz unterschiedliche Rollenbezeichnungen. In jedem Fall sind sie beruflich mit der Gestaltung und Umsetzung von Prozessmanagement im Unternehmen befasst.

Der  „Business Process Management BPM Common Body of Knowledge – BPM CBOK“ dient auch als Grundlage für eine Zertifizierung zum „Certified Business Process Professional (CBPP)“, die von den Mitgliedsverbänden der EABPM künftig angeboten werden soll. Neben der deutschen Gesellschaft für Organisation (gfo) sind dies die Österreichische Vereinigung für Organisation und Management, die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management sowie zwei französische Gesellschaften. Zertifiziert werden kann nur, wer eine mehrjährige Berufstätigkeit im Bereich des Prozessmanagements nachweisen kann. Die schriftliche Prüfung wird sich auf die Inhalte des BPM CBOK beziehen.

Entwickelt wurde der Comon Body of Knowledge ursprünglich von der amerikanischen Partnergesellschaft der EABPM, der “Association of Business Process Management Professionals” (ABPMP). Die deutsche Fassung wurde nicht nur übersetzt, sondern speziell an die Situation im deutschsprachigen Raum angepasst wurde, z. B. hinsichtlich deutschsprachiger Quellen und hierzulande verbreiteter Techniken. Er wird von den beteiligten Verbänden laufend fortentwickelt.

BPM CBOK Wissensgebiete

Der CBOK umfasst neun Wissensgebiete. „Business Process Management“ klärt die grundlegenden Konzepte des Geschäfts-prozessmanagements (vgl. Abbildung). Die zentralen Methoden und Kompetenzen sind in die fünf Wissensgebiete Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessdesign, Prozessleistungsmessung sowie Prozessumsetzung/-einführung eingeteilt. Der Bezug zu anderen Themen wie Unternehmensführung, Strategie und IT wird in den restlichen drei Gebieten Prozessmanagement-Organisation, Unternehmensprozessmanagement und Prozessmanagement-Technologien hergestellt.

Business Process Management: Wie man es von Organisationsverbänden nicht anders erwarten würde wird BPM nicht als technische Disziplin, sondern als durchgängiges Managementkonzept verstanden, das sich mit End-to-End-Prozessen beschäftigt. Hierbei sind Führungs- und Organisationsaspekte wichtig, da in herkömmlichen funktional ausgerichteten Unternehmen neue Rollen und Strukturen eingeführt werden. Dennoch werden unterstützende Technologien wie Business Process Management-Systeme (BPMS) und Service-orientierte Architekturen (SOA) als sehr wichtige Grundlage für die Umsetzung des Prozessmanagements angesehen. Es wird ein BPM-Lebenszyklus vorgestellt, der aus den folgenden Phasen besteht: Strategische Prozessausrichtung, Prozessanalyse, Prozessmodellierung und -design, Prozessumsetzung und-einführung, Prozesssteuerung,  Prozessoptimierung. Als wichtige Erfolgsfaktoren werden u. a. die Abstimmung mit der Strategie, die Unterstützung durch die Unternehmensleitung, eindeutige Prozessverantwortung und die Messung der Prozesszielerreichung.

Prozessmodellierung: Hier werden Zweck und Nutzen der Modellierung besprochen. Anschließend werden eine Reihe verschiedener Techniken jeweils kurz dargestellt, darunter BPMN, Flussdiagramme, EPK und Wertschöpfungsketten. Dass „Swimlanes“ als eigene Technik vorgestellt wird, ist etwas ungewöhnlich, da Swimlanes als Gliederungsmöglichkeit in vielen Notationen angewandt werden. Weitere Themen sind die Qualität der Prozessmodellierung, Sichten- und Ebenenkonzepte sowie die Vorgehensweise zur Prozesserhebung und  Modellierung.

Prozessanalyse: Als wichtige Ziele werden das Verständnis der Prozesse sowie ihrer Effektivität und Effizienz genannt, um darauf aufbauend z. B. eine Umgestaltung und Optimierung durchführen zu können. Prozesse können einerseits kontinuierlich überwacht werden, andererseits gibt es spezielle Anlässe, wie z. B. unzureichende Leistung oder eine Unternehmensfusion. Da es sehr viele Analyseverfahren gibt, werden nur die wichtigsten Analyseobjekte vorgestellt, wie z. B. Umfeld, Interaktion mit Kunden, Leistungskennzahlen, Engpässe, Kosten, Menschen als Prozessbeteiligte.

Prozessdesign: In diesem Kapitel werden die Aufgaben, Rollen und Erfolgsfaktoren zur Neu- oder Umgestaltung von Prozessen beschrieben. Auch hier wird konstatiert, dass die Zahl der existierenden Verfahren zu groß für eine komplette Darstellung im CBOK-Leitfaden ist. Daher werden lediglich die wichtigsten durchzuführenden Aufgaben vorgestellt. Es wird eine recht umfangreiche Reihe von Prinzipien zur Prozessgestaltung vorgestellt. Hierzu gehören z. B. der Fokus auf Kundeninteraktion und auf wertschöpfende Aktivitäten, die Reduzierung von Schnittstellen, die Standardisierung und das Outsourcing von Prozessen. Zu den aufgeführten Erfolgsfaktoren zählen unter anderem as Engagement des obersten Managements, eindeutige Prozessverantwortung und geeignete Anreizsysteme.

Prozessleistungsmessung: Als zentral für die Leistungsmessung werden Zeiten, Kosten, Kapazität und Qualität betrachtet.  Prozessbezogene Kennzahlen zu definieren und diese auch kontinuierlich zu messen ist die Voraussetzung um positive Wirkungen hinsichtlich der Unternehmensziele zu erreichen und nachzuweisen. Es werden verschiedene manuelle und automatisierte Messmethoden genannt und die Rolle der Prozesskostenrechnung und der Simulation erläutert. Balanced Scorecards und Management-Cockpits stellen Kennzahlen für Manager als Entscheidungshilfen zur Verfügung.

Prozessumsetzung und -einführung: Zunächst werden gängige Prozessoptimierungsmethoden erläutert, u. a. Six Sigma, Lean, TQM und Prozesskostenrechnung – auch wenn diese Methoden sämtlich mindestens genauso die Prozessanalyse und den -entwurf betreffen und daher nicht ausschließlich in dieses Kapitel gehören. Wesentlich konkreter auf die Umsetzung bezieht sich die Diskussion verschiedener Maßnahmen zur Planung, zum Risikomanagement, zur Systembauphase (nicht nur IT-Systeme, sondern auch Auswahl von Outsourcing-Partnern, Beschaffen von Ressourcen, Erstellen von Verfahrensanweisungen usw.) sowie recht ausführlich zum Change Management. Die Einführung neuer oder geänderter Prozesse mündet in die kontinuierliche Überwachung und Prozessverbesserung.

Prozessmanagement-Organisation: Prozessmanagement hat stets auch Konsequenzen für die Aufbauorganisation, Rollen, Verantwortlichkeiten etc. Ein prozessgesteuertes Unternehmen organisiert sich um seine Primärprozesse herum. Voraussetzung ist das Entstehen einer Prozesskultur im Unternehmen. Die verschiedenen Rollen im Prozessmanagement werden recht ausführlich beschrieben, auch wenn sich in der Praxis noch keine eindeutigen Bezeichnungen durchgesetzt haben, wie eine Tabelle mit 100 verschiedenen Rollenbezeichnungen aus unterschiedlichen Unternehmen illustriert. Als mögliche Gremien werden ein Prozessrat, ein BPM Center of Excellence sowie – in prozessorientiert strukturierten Unternehmen – funktionale Centers of Excellence beschrieben. Schließlich wird darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, die Leistungsmessung und Vergütungssysteme an der Prozessleistung auszurichten.

Unternehmensprozessmanagement: Das unternehmensweite Prozessmanagement stellt sicher, dass die Prozesse auf die Strategie abgestimmt ist. Hierzu ist eine einheitliche Gesamtsicht auf die End-to-End-Prozesse mit ihrem Bezug zum Kunden erforderlich. Ein wirksames Prozessmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für Unternehmenserfolg und -wachstum. Als Anforderungen an das Unternehmensprozessmanagement werden u. a. das Denken in Wertschöpfungsketten, kundenzentierte Kennzahlen, ein Prozessportfoliomanagement, die Abstimmung von Unternehmensplanung und Prozessmanagement sowie klare Prozessverantwortung genannt. Bewährte Strukturierungsmuster für die Prozesslandschaft sind Prozessreferenzmodelle, wie z. B. das MIT Process Handbook – Business Activity Model, das APQC Process Framework, das Value Chain Reference Model (CRM),  und die Supply Chain Operations Reference (SCOR). Ein Process Repository wird als zentrale Plattform zur Verwaltung des gesamten Wissens über die Prozesse propagiert. Der erreichte Status des Prozessmanagements kann mit Hilfe eines Reifegradmodells überprüft werden.

BPM-Technologie: Software kann erstens zur Modellierung, Analyse und Gestaltung von Prozessen eingesetzt werden, zweitens zur Implementierung und Ausführung von Prozessen, und drittens zur Messung und zur Entscheidungsunterstützung. Im Bereich Implementierung und Ausführung kommen u. a. Systeme zum  Dokumentenmanagement, zum elektronischen Datenaustausch, zur Workflowautomatisierungund zur Workgroup Collaboration zum Einsatz. Als konkrete Technologien werden BPMS-Suites, Performance Management-Systeme, Business Rules Management-Systeme, Process Repository Management-Systeme beschrieben. als wichtige Standards werden BPMN, BPEL, XML und XPDL genannt. Mit der zunehmenden Verbreitung Service-orientierter Architekturen (SOA) ist eine Konvergenz der verschiedenen Typen von Systemen zu beobachten.

Informationen über die Zertifizierung, die Weiterentwicklung des CBOK sowie ein umfangreiches Glossar runden den Leitfaden ab.

Einschätzung

Das Thema Geschäftsprozessmanagement ist sehr umfangreich, und es gibt bisher noch kein durchgängig einheitliches Verständnis aller damit verbundenen Aspekte. Insofern ist es eine große Herausforderung, einen solchen Common Body of Knowledge zusammenzutragen und als einheitliche Grundlage für alle Business Process Professionals vorzuschlagen. Betrachtet man das Ergebnis, so ist es tatsächlich gelungen, sämtliche wichtigen Themengebiete einzubeziehen und in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Der zugrunde gelegte Geschäftsprozessmanagement-Begriff dürfte für die verschiedenen Communities im BPM-Umfeld gleichermaßen akzeptabel sein, unabhängig davon, ob diese eher Business- oder IT-nahe sind. Zu jedem der besprochenen Themen lassen sich im Detail noch viele Anmerkungen und Ergänzungen machen. Das lässt sich angesichts der Themenvielfalt nicht vermeiden. Der Leitfaden soll ja auch ständig weiterentwickelt werden.

Das Werk stellt eine gute Grundlage dar um sich einen wirklich umfassenden Überblick über das Themengebiet zu verschaffen. Von einem „BPM Professional“ sollte man aber auf alle Fälle erwarten, dass er an vielen Stellen über wesentlich fundiertere Kenntnisse verfügt, als sie im Leitfaden vermittelt werden. So erhält man beispielsweise einen Überblick über wichtige Modellierungsmethoden, doch sollte ein Geschäftsprozessmanagement-Experte auch mindestens eine davon gut beherrschen und auch schon größere Modelle erstellt haben. Ein anderes Beispiel: Nach der Lektüre kann man zwar grob Einordnen, in welchen Bereichen man eine Prozess-Simulation einsetzen kann, doch ist man nicht in der Lage, dieses Verfahren mit seinen Vor- und Nachteilen und der erforderlichen Vorgehensweise einzuschätzen.

Insofern kann eine Zertifzierung auf Grundlage dieses Leitfadens nur gewisse Mindestanforderungen an einen BPM Professional bestätigen. Nicht umsonst müssen auch eine einschlägige Berufspraxis und Weiterbildungen nachgewiesen werden. Allerdings lässt sich nicht wirklich verhindern, dass man sich beruflich zwar mit Prozessen beschäftigt, dabei aber wichtige Prinzipien des Prozessmanagements konsequent missachtet. Vielleicht könnte man zusätzlich zu einer solchen Basiszertifizierung erweiterte Zertifizierungen entwickeln, für die z. B. konkrete Kennntnisse in bestimmten Methoden und Verfahren nachgewiesen und ihr Einsatz in der Berufspraxis dokumentiert werden müssen.


European Association of Business Process Management EABPM (Hrsg.):
Business Process Management Common Body of Knowledge – BPM CBOK: Leitfaden für das Prozessmanagement.
Verlag Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 2009
Das Buch bei amazon.

Kategorie: BPM 6 Kommentare »

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6 Reaktionen zu “BPM Body of Knowledge”

  1. Sebastian

    Prinzipiell finde ich den BPM CBOK eine sehr nützliche und wichtige Sache. Ich würde mir aber wünschen, dass er raus aus undurchsichtigen Gremien hinein in die Öffentlichkeit gelangt. Ein besseres Beispiel ist der SWBOK (Software Engineering Body of Knowledge) – http://www.swebok.org/. Diesen kann man zumindest online abrufen. Im Jahr 2009 würde ich sogar erwarten, dass solch ein Werk in einem Wiki öffentlich erarbeitet wird. Ich hoffe, in Zukunft findet in dieser Richtung eine Öffnung statt.

  2. allweyer

    Der BPM CBOK steht zwar auch online zur Verfügung, aber nur für Mitglieder der beteiligten Organisationen. Und die ursprüngliche deutschsprachige Fassung des CBOK wurde tatsächlich auch in einem Wiki erstellt, allerdings ebenfalls verbandsintern. Das wäre auf jeden Fall eine gute Anregung, die Weiterentwicklung über ein öffentliches Wiki durchzuführen.

  3. Jakob Freund

    Hallo zusammen,

    ja, ein Wiki für die Weiterentwicklung ist eine gute Idee. Ich werde das in der gfo mal anregen. Als wir damals die von Prof. Allweyer angesprochene deutsche Wiki-Fassung erstellt hatten, ergaben sich zwei Probleme: Einige Autoren kamen mit der Bedienung nicht zurecht (Mediawiki), und es war schwer, aus den vielen Bruchstücken ein konsistentes Ganzes zu erarbeiten. Die Arbeit ist dann am Ende doch wieder an ein paar Wenigen hängen geblieben. So ist das ja oft bei ehrenamtlichen Engagements. Es ist auch schwer, so einen Brei mit allzuvielen Köchen anzurühren, vor allem, wenn diese nur sporadisch Zeit haben sich zu kümmern. Ich persönlich favorisiere deshalb die Weiterentwicklung im kleineren Kreis, der aber über ein Wiki, Forum o.ä. die Kritik, Ideen etc. einer größeren Community aufnehmen könnte.

    Die Kritikpunkte von Prof. Allweyer kann ich ebenfalls nachvollziehen. Es ist generell schwierig, über eine solche Zertifizierung „tatsächlich“ nachzuprüfen, dass man BPM kann. Und ein so breites Thema ausreichend fundiert in ein Buch zu pressen, ist auch (fast) unmöglich, deshalb auch die vielen Literaturhinweise im CBOK. Ende November findet eine erste Schulung und im Dezember die erste Zertifzierungsprüfung statt, wo ich auch selbst teilnehmen werde. Ich bin selbst gespannt, wie die Fragen aussehen werden, und kann ja im Nachhinein mal darüber bloggen.

    An sich bin ich ziemlich dankbar für den CBOK, weil er endlich die technische und Nicht-technische Seite von BPM als gleichermaßen wichtig anerkennt, zumindest in der BPM-Definition. Bei den Inhalten kommen technische Aspekte m.E. noch zu kurz, aber das ist auch kein Drama, weil er ja weiterentwickelt wird / werden soll. Auf jeden Fall macht er es mir leichter, bei beiden Fraktionen eine Anerkennung der Belange der jeweils anderen Fraktion einzuwerben. Das Schlagwort „IT follows Business“ ist ja viel zu oft Ausdruck einer kontraproduktiven Ideologie, so wie auch der rein auf IT fokussierte Ansatz falsch ist.

    @Sebastian: Ja es ist schade, dass der CBOK für Nicht-Mitglieder nur gegen Geld verfübgar ist, wobei das m.E. kein wirklicher Hinderungsgrund sein kann, sich damit zu beschäftigen. Die Gremien sind eigentlich gar nicht so sehr undurchsichtig, bzw. wenn, dann steckt auch keine böse Absicht dahinter. Das geht halt größtenteils darauf zurück, dass die Institutionen (gfo, EABPM, ABPMP etc.) durch keinerlei Vendors finanziert werden und alles ehrenamtlich läuft, mit den damit verbundenen Vor- und Nachteilen. Ich muss auch sagen, dass ich diese Zertifizierung eigentlich noch „sauberer“ finde als bei der OMG, weil es hier wenigstens ein Basisdokument gibt und man sich auch ohne Seminaranbieter ordentlich auf die Prüfung vorbereiten kann – so zumindest der Anspruch, mal sehen, ob das praktisch gelingen wird.

    Viele Grüße

    Jakob Freund

  4. Sabrina

    Hallo Jakob,

    was kam denn bei deiner Zertifizierung raus?
    War es wie erwartet?
    Ich frage nicht ob der Trend in die Richtung geht? Viel merken kann ich bisher noch nicht davon.
    Aber ich hab mir das Buch auch besorgt, weil ich das Thema BPM unabhängig von Notationen und Tools betrachten wollte, sondern rein von der Methodik.

    Viele Grüsse
    Sabrina

  5. Jakob Freund

    Hallo Sabrina,

    wir haben zumindest alle bestanden damals 🙂 Ein Kinderspiel war die Prüfung aber nicht. In 2010 haben wir dann eine Schulung zur Vorbereitung aufgesetzt, die auch ganz gut ankam und zweimal durchgeführt wurde.

    In 2011 machen wir das Ganze gemeinsam mit der ibo. Der nächste Termin (Schulung und Zertifizierung) ist im März.

    Naja, das ist ja immer so eine Sache mit den schönen Zertifikaten, auch und gerade im BPM-Bereich. Wir machen ja jede Menge BPM-Projekte (als Beraterfirma jetzt), und es ist natürlich schon auch so dass die Inhalte der Zertifizierung mitunter Schwierigkeiten haben, mit dem Tempo der Praxis mitzuhalten. Das wirkt sich dann negativ auf die Praxisrelevanz aus.

    Insofern merke ich z.B., dass die BPMN sich in D. rasant verbreitet (hat), das ist ganz außerordentlich der Fall. Aber hier handelt es sich eben auch um ein Thema, das sich sofort mit Mehrwert in der Praxis anwenden lässt. Bei dem generellen Zertifikat ist das weniger der Fall, und deshalb bekommt man davon auch weniger mit.

    Sprich: Nur max 20% unserer Kunden machen eine Schulung etc., weil sie sich „halt irgendwie weiterbilden“ wollen, während min. 80% ein ganz konkretes Projekt vor der Nase haben, morgen loslegen wollen und den Skill dafür brauchen. Konkrete Methoden und Techniken, kein abstraktes „Meta-Wissen“.

    Viele Grüße Jakob

  6. Neue Version des BPM Common Body of Knowledge - Kurze Prozesse

    […] grundlegende Aufbau hat sich gegenüber der hier besprochenen Vorgängerversion nicht geändert, auch wenn die zentrale Übersichtsabbildung der Wissensgebiete […]