Bericht von der Prozessmanagement 2010 in Wien (Teil 2)

12. Juni 2010

Peter Kukla vom Wiener Krankenanstaltenverbund eröffnete den zweiten Konferenztag. Er stellte das Prozessmanagementsystem vor, das für den Verbund von 25 Krankenhäuser und und Heimen aufgebaut wird. Ein wichtiges Ziel ist hierbei die Standardisierung der Prozesse. Von Seiten des in der IT angesiedelten Prozessmanagements werden Standards und Methoden entwickelt (u. a. die einheitliche Prozessdokumentation mit Adonis) und Coaching für die Prozessverantwortlichen, d. h. die Leiter der Prozessteams, durchgeführt.

Prozessmanagent einer neuen Generation“ wurde von Robert Hutter, Heinz Wachmann und Wolfgang Kalny vorgestellt und anhand eines Projektes bei Rail Cargo Austria demonstriert. Im Fokus stand vor allem das Risikomanagement. Das interne Kontrollsystem (IKS) ist hierbei eng mit dem Prozessmanagement verknüpft. Die IT-Unterstützung für dieses System wurde auf Basis von Sharepoint und Prologics Fire Start realisiert. Diese Lösung umfasst die Prozessmodellierung, die Zuordnung von Risiken und Kontrollen, die Überwachung und Überprüfung der Wirksamkeit dieser Kontrollen und das Reporting.

Fachliche und ausführbare Modelle getrennt halten

Nach der Übernahme der IDS Scheer erwartete man von Christoph Strnadl, Chief IT Architekt der Software AG, eine Erläuterung des Kreislaufs von der Strategie über die fachliche Modellierung bis zu Implementierung. Herr Strnadl bezeichnete den komplett nahtlosen Roundtrip zwar als Utopie, doch konnte er einiges über die konkret entwickelte Methodik sowie die Integration der Tools berichten. Zwei wesentliche Fragen hierbei sind zum einen der Übergang vom fachlichen zum ausführbaren Modell, zum anderen von der Ausführung zur Analyse und Steuerung. Ausgangspunkt der Methodik ist das sog. Operating Model mit den Dimensionen Business Process Integration und Business Process Standardization. Der Weg zu standardisierten und integrierten Prozessen führt entweder erst über verstärkte Integration (den SOA-Ansatz) oder zunächst über verstärkte Standardisierung (BPM(S)).

Strnadl plädiert dafür, fachliche und ausführbare Prozesse getrennt zu halten. Diese Modelle werden von unterschiedlichen Rollen erstellt, die in enger Abstimmung arbeiten. Der Austausch von Modellen mittels BPEL und XPDL funktioniert zwar prinzipiell, ist für die praktische Umsetzung aber wenig geeignet. Die Software AG entwickelt daher ein gemeinsames Repository für ARIS und Webmethods. Die fachlichen und ausführbaren Modelle werden über das Repository synchronisiert, so dass Änderungen auf der jeweils anderen Seite nachvollzogen werden können. Auf Nachfrage meinte er, er könne sich vorstellen, dass man an dieses Repository später auch Tools und Process Engines anderer Hersteller anbinden kann.

Die Identifikation möglicher Services erfolgen über das fachliche Prozessmodell. Diese können entweder über weitere Prozesse spezifiziert oder als Software Services realisiert werden. Im nächsten Schritt wird über verschiedene Kriterien entschieden, welche potentiellen Services realisiert werden. Dies erfolgt gemeinsam mit den Fachbereichen. Die Auswertung der Prozesskennzahlen erfolgt über Dashboards, die man sich mit Hilfe von ARIS Mashzone selbst zusammenstellen kann.

Erfahrungen mit Six Sigma und Lean Management

Mit der Anwendung von Six Sigma zur Prozessverbesserung beschäftigte sich Sonja Dvorak von T-Mobile Austria. Am Beispiel des Prozesses für den Austausch aller UMTS-Basisstationen stellte sie die Vorgehensweise sehr plastisch dar. Nach der grundlegenden Prozessanalyse wurden anhand eines Prozesspiloten alle einzelnen Handgriffe analysiert und hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und der geeigneten Reihenfolge beurteilt. So konnte etwa die zwangsläufig entstehende Ausfallzeit der UMTS-Sendestationen dadurch um ca. 50% reduziert werden, dass etwa eine Reihe von Handgriffen bereits vor das Abschalten der alten Station vorgezogen werden konnten. Die Mitarbeiter wurden dann in dem entwickelten Standard-Ablauf geschult und der Erfolg der Maßnahme anhand definierter Kennzahlen überprüft. So sank die Zahl der durchschnittlichen Fehler (z. B. fehlende Kabelbeschriftungen u. ä.) schnell deutlich unter den ursprünglich anvisierten Soll-Wert, da sich die Montage-Teams einen Wettbewerb um die geringste Fehlerzahl lieferten.

Bei dem technischen Händler Haberkorn Ulmer werden die Prinzipien des Lean Management zur Prozessverbesserung angewandt. Prozessmanager Markus Drissner schätzt daran, dass es sich um ein pragmatisches Verfahren handelt, die den Blick fürs Wesentliche schärft und den Kundenfokus betont. Lean Management stellt eine Reihe von Werkzeugen zur Verfügen, aus die man sich die geeigneten Aussuchen kann, wie z. B. den Waste Walk, bei dem Verschwendungen identifiziert werden, oder Visual Management. Auch das Prozessmanagementhandbuch ist „lean“: Es umfasst nur 24 Seiten. Man könne jedem Mitarbeiter zumuten, ein so dünnes Handbuch zu lesen, so Drissen. Während die Anwendung der lean Prinzipien für Logistikprozesse etabliert ist, ist die Anwendung für admistrative Prozesse etwas schwieriger. So sind die Wertschöpfungsbetrachtung und die Trennung von Informations- und Wertefluss nicht ganz so einfach. Dennoch setzt das Handelsunternehmen die Lean-Prinzipien auch in diesem Bereich um, bis hin zur Arbeitsplatzgestaltung, wo etwa eine einheitliche Briefkorbstruktur für eingehende und ausgehende Aufträge, usw. eingeführt wurde. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählt Drissner das Zusammenspiel der technischen und organisatorischen Veränderungen und die geeignete Kommunikation. Wichtig seit es beispielsweise, nicht sofort eine schnelle Lösung für ein Problem zu entwickeln, sondern vorher erst einmal die eigentliche Ursache des Problems zu identifizieren.

BPMS-gestützte Prozesse iterativ einführen

Dr. Wolfgang Göbl berichtete über die Einführung eines Business Process Management-Systems bei der österreichischen Raiffeisen-Bankengruppe. Die IT-Landschaft bestand in der Vergangenheit aus vielen Silo-Lösungen. Niemand hatte den kompletten Überblick über das Zusammenspiel im Gesamtprozess. Entsprechend langwierig und fehleranfällig war etwa der Ablauf zur Eröffnung eines neuen Kontos. Mit Hilfe eines BPMS wurden wichtige Prozesse wie Finanzierungen, Girokontoeröffnungen, Kartenbestellungen u. ä. automatisiert, wobei jeweils zahlreiche existierende Anwendungen integriert werden mussten. Dauerte eine Kontoeröffnung früher bis zu zwei Wochen, so erfolgt sie heute sofort. Der gesamte Arbeitsaufwand sank von 100 auf 15 Minuten, zudem konnten viele Fehlerquellen entfernt werden. Da die einzelnen Banken in hohem Maße selbstständig sind, war es bislang kaum möglich, die Prozesse innerhalb des Verbandes zu standardisieren. Da nun ein komplett elektronisch unterstützter Prozess zur Verfügung steht, stellt die BPMS-Einführung auch ein Mittel zur Verbreitung optimierter und standardisierter Prozesse dar.

Auch in diesem Projekt stellte sich die Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT als wichtige Herausforderung dar. Erfolgreich war letztlich ein iteratives Vorgehen mit ständiger Abstimmung zwischen Fachbereich und IT. Für die Unterstützung durch ein BPMS wurden die Prozesse ausgewählt, die einerseits sehr häufig ausgeführt werden, und bei denen andererseits viele unterschiedliche Systeme integriert werden müssen. Göbl wies auch auf die hohe Komplexität des entstehenden Gesamtsystems hin. Der erforderliche Aufwand für die Entwicklung werde praktisch immer unterschätzt.

Als letzter Vortragender hatte ich die Gelegenheit, etwas über aktuelle Entwicklungen im Bereich der Business Process Analysis-Tools zu berichten. Von reinen Modellierungstools haben sich die heute angebotenen Werkzeuge längst weg entwickelt und bieten zahlreiche Möglichkeiten, z. B. zur kollaborativen Prozessgestaltung, zur Analyse und zur Umsetzung in Richtung IT. Der Markt hierfür ist nicht ganz übersichtlich, so gibt es neben reinen Prozessmodellierungstools natürlich die integrierten Modellierungssuiten, die die Modellierung und Verknüpfung verschiedener Sichten ermöglichen. Aber auch die Hersteller von Software-Entwicklungstools bieten neben UML-Modellen verstärkt Prozessmodellierungsfunktionalitäten an, und auch die Modellierungskomponenten von BPMS oder Workflow-Systemen erhalten zunehmend weiterführende Funktionalitäten. Einige Hersteller bieten komplette Prozessmanagementplattformen, bei denen Modellierung, Portal, Dashboards, Dokumentenmanagement usw. von vornherein integriert sind.

Die Auswahl des geeigneten Tools hängt immer vom jeweiligen Einsatzzweck ab. Für ein durchgängiges Prozessmanagement ist es aber praktisch unumgänglich, ein dediziertes Modellierungstool einzusetzen und Prozessmodelle nicht nur im Rahmen eines Projektes in einem BPMS zu erstellen. Erforderlich sind weiterhin individuelle Modellierungskonventionen sowie eine durchgängige Methodik zur Umsetzung fachlicher Modelle in verschiedene Aspekte einer IT-Implementierung. Denn Prozessmodelle und andere Fachmodelle dienen nicht nur als Grundlage für die Ausführung in einer Prozess Engine, sondern z. B. auch als Spezifikation für die Entwicklung von Services, die Ableitung von Benutzerrechten, Datenstrukturen, Geschäftsregeln usw. Wichtig ist es, sämtliche Änderungen zunächst in den fachlichen Modellen durchzuführen und erst anschließend in den IT-Systemen umzusetzen. Nur dann stellen die Modelle tatsächlich einen „Single Point of Truth“ dar, d. h. die modellierten Prozesse stimmen mit den implementierten und gelebten Prozessen überein. Nur so können die Modelle als Basis für ein kontinuierliches Prozessmanagement eingesetzt werden.

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