Prozesse managen und automatisieren
Ein häufig vernachlässigtes Thema greift das Whitepaper „Untangling Spaghetti BPM“ des BPMS-Herstellers Bizagi auf: Der Umgang mit Daten in automatisierten Geschäftsprozessen. In jedem BPMS gibt es die Möglichkeit, über Konnektoren auf Datenbanken zuzugreifen und die entsprechenden Daten auf Prozessvariablen zu mappen. Bei kleinen, weitgehend isolierten Prozessanwendungen funktioniert das auch ganz gut.
Problematisch wird es
Die Gartner Group hat den Begriff „Intelligent Business Process Management Systems“ (iBPMS) geprägt. Von herkömmlichen BPMS mit relativ starren, vordefinierten Abläufen unterscheiden sich solche intelligenten BPMS durch folgende Eigenschaften:
Wer eine umfassende und konsistente Darstellung des Prozessmanagements aus betriebswirtschaftlicher Sicht sucht, sollte einen Blick in das Praxishandbuch Prozessmanagement (Anzeige) von Guido Fischermanns werfen, das kürzlich in der elften Auflage erschienen ist.
Fischermanns behandelt zunächst die Grundlagen der Prozessorganisation und erläutert wesentliche Grundbegriffe des Prozessmanagements. Dabei führt er das „ibo-Prozessfenster“ als Rahmenkonzept für verschiedene Prozessmanagement-Ansätze ein. Hierin wird einerseits unterschieden, ob sich der Ansatz auf Einzelprozesse bezieht, oder auf die Gesamtheit der Prozesse in einem Unternehmen. Zum zweiten wird berücksichtigt, ob es sich um Veränderungsprojekte handelt („Change the Process“), oder um die laufende Entwicklung („Run the Process“).
Aus dem Ruder gelaufene Kosten für IT-Projekte, fehlende Transparenz der IT-Kosten, Forderungen nach Kostensenkungen, oder die mangelnde Beeinflussbarkeit der indirekten IT-Kosten: Es gibt viele gute Gründe für ein gezieltes IT-Controlling. Dennoch gibt es insbesondere in mittelständischen Unternehmen und in der öffentlichen Verwaltung noch starken Nachholbedarf.
Dabei darf IT-Controlling nicht ausschließlich mit Bemühungen zur Kostensenkung in Verbindung gebracht werden. Vielmehr ist es die Aufgabe des IT-Controlling, Transparenz zu schaffen und insbesondere auch zu einem hohen Wertbeitrag der IT beizutragen. Im Gegensatz zum CIO, der die Entscheidungsverantwortung für die IT trägt, fällt dem IT-Controller die Transparenzverantwortung zu.
Die Association of Business Process Management Professionals (ABPMP)
hat ihren BPM CBOK (Anzeige), den „Common Body of Knowledge“ in der Version 3.0 vorgelegt. Das über 400 Seiten starke, großformatige Werk möchte einen Überblick über das Wissen bieten, das Praktiker im Bereich Prozessmanagement benötigen. Bisher ist es nur auf Englisch verfügbar, eine deutsche Übersetzung ist in Vorbereitung.
Der grundlegende Aufbau hat sich gegenüber der hier besprochenen Vorgängerversion nicht geändert, auch wenn die zentrale Übersichtsabbildung der Wissensgebiete (S. 29) davon abweicht und anstelle des Kapitels „Business Transformation“ zwei Bereiche vorsieht, nämlich „Process Implementation“ und „Process Performance Transformation“. Was mit Letzterem gemeint ist, bleibt unklar.
Das IT-Radar analysiert alle anderthalb Jahre aktuelle und zukünftige Trends beim Einsatz von BPM und ERP. Befragt werden Anwender, IT-Anbieter und Wissenschaftler. Die jüngsten Erhebung, deren Ergebnisse kürzlich veröffentlicht wurden, hatte insgesamt 130 Teilnehmer. Trotz der großen Präsenz in den Medien spielen Hype-Themen wie Mobile IT, Social Software oder BYOD nicht die führende Rolle bei den IT-Managern.
Die Macher der vorliegenden Studie beschränkten sich nicht darauf, Feature-Listen zu vergleichen. Sie untersuchten die BPM-Systeme anhand eines konkreten Beispielszenarios. Die Anbieter mussten einen vorgegebenen Prozess umsetzen und diesen in einem Workshop vorführen. Zu den Aufgaben gehörte es beispielsweise auch, Änderungen zur Laufzeit durchzuführen.
Auf diese Weise konnten sich die Studien-Autoren vom Fraunhofer IESE und der Firma SP Consulting ein recht konkretes Bild von der Mächtigkeit und der Handhabung der betrachteten Systeme machen. Bewertet wurden u. a. die Modellierung, die Umsetzung, die Ausführung, die Administration und das Controlling der Prozesse, aber auch das Laufzeitmanagement und die BPM Governance.
Bereits seit einigen Jahren wird immer wieder darüber diskutiert, dass es immer mehr Wissensarbeit gibt, für die der herkömmliche flussorientierte BPMS-Ansatz wenig geeignet ist. Kreative, wissensintensive Prozesse lassen sich nicht im Voraus detailliert festlegen. Hier setzt der Ansatz des Adaptive Case Management (ACM) an: Hier gibt es keine komplett vordefinierten Abläufe. Stattdessen kann der Bearbeiter eines Falls jeweils situationsbezogen entscheiden, was zu tun ist. Der tatsächliche Ablauf ergibt sich also erst während der Durchführung. Zugleich wird durch das ACM-System aber sichergestellt, dass sämtliche Regeln eingehalten werden. Wie dieser Ansatz in der Praxis wirklich funktioniert, wird auf einer Fachtagung beleuchtet, die am 7. Februar 2014 in Hamburg stattfindet.
In den Vorträgen geht es u. a. um folgende Themen:
Im Rahmen einer breit angelegten qualitativen Marktanalyse hat das Fraunhofer Institut für Experimentelles Software Engineering (IESE) eine Reihe führender BPM-Suites untersucht. Was ist neu, was ist Stand der Technik, was leisten diese Programme?
Die Studienergebnisse werden am 10. Dezember 2012 in Kaiserslautern vorgestellt. Neben der Präsentation der Studienergebnisse steht eine Reihe interessanter Vorträge auf dem Programm, unter anderem über BPM bei Adidas.
Eine auf das Wesentliche reduzierte Plattform zur Diskussion von Prozessmodellen bietet die im BPM-Kreisen bestens bekannte Berliner Firma camunda. Im Gegensatz zu vergleichbaren Features verschiedener Modellierungstools, ist camunda share komplett vom Modellierungswerkzeug unabhängig. Einzige Bedingung: Das zu diskutierende Modell muss im BPMN 2.0-Austauschformat vorliegen. Man muss das Modell dann nur noch auf die Plattform hochladen und den Link zum Modell an die gewünschten Diskussionspartner versenden – schon kann die Diskussion beginnen.