ARIS und die ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) stellen vielerorts einen Quasistandard für die fachliche Geschäftsprozessmodellierung dar. Das Buch Integrierte Prozessmodellierung mit ARIS von Frank R. Lehmann bietet nicht nur einen ersten Einstieg in das Rahmenwerk und die Prozessmodellierung, sondern auch eine fundierte Darstellung der verschiedenen Modellierungsmethoden, mit denen das Zusammenspiel von Funktionen, Organisation, Daten, Leistungen und Prozessen im Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven dokumentiert werden kann. Zwar bieten auch viele Wirtschaftsinformatik-Bücher einen kurzen Überblick über das Thema, doch werden dort zumeist weder fortgeschrittene Modellierungskonzepte vorgestellt noch praktische Fragestellungen beim Einsatz im Unternehmen diskutiert. Diese Lücke möchte Lehmann mit dem vorliegenden Werk schließen. Er ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Berufsakademie Ravensburg. Das Thema Prozessmodellierung mit ARIS beschäftigte ihn bereits während seiner vorangegangenen Tätigkeit bei der Commerzbank.
Vom Kontinent der Veränderung durch den Düsterwald
Wie schwierig die erfolgreiche Umsetzung von Prozessveränderungen ist, war hier kürzlich schon einmal Thema: Change Management „zum Anfassen“. Orientierung für das Veränderungsmanagement bietet die von Malte Foegen und Mareike Solbach entwickelte „Landkarte der Veränderungen“. Wer erfolgreich vom Kontinent der Veränderung zum Kontinent der Stabilität gelangen will, der muss den beschwerlichen Weg durch den dichten Düsterwald auf sich nehmen.
Es führt nur ein einziger, vielfach gewundener und oft nicht gut erkennbarer Pfad durch den Düsterwald: Der Pfad der Institutionalisierung. Wohl dem, der erfahrene Begleiter hat, die nützliche Werkzeuge und dokumentierte Erfahrungen von der Insel der guten Praktiken mitbringen.
Mashups in Prozessen? (Teil 2)
In Teil 1 des Beitrags wurde dargestellt, was Mashups sind, und für welche Aufgaben sie in Unternehmen eingesetzt werden können.
Mashups zur Unterstützung von Geschäftsprozessen
Aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements bieten Mashups u. a. folgende Vorteile:
- Die einfache Realisierung und die kurzen Entwicklungszeiten ermöglichen eine durchgängige IT-Unterstützung von Prozessen wo dies mit herkömmlichen Technologien aufgrund des hohen Aufwandes nicht wirtschaftlich gewesen wäre. Dies ist beispielsweise in Prozessen der Fall, die nur selten durchgeführt werden.
- Insbesondere in Bereichen, in denen bisher mit Papier und Bleistift bzw. mit Copy-and-Paste und verschiedenen Office-Anwendungen „integriert“ wurde, ermöglichen Mashups oftmals eine Automatisierung und eine echte Integration.
Praxisratgeber zu Lean Six Sigma
Das Six Sigma-Konzept wird in vielen größeren Firmen erfolgreich für die systematische Prozessverbesserung eingesetzt. Vor allem in der Produktion und bei sehr häufig durchgeführten, standardisierten Massenprozessen bringen die quantitativen und statistischen Methoden, für die Six Sigma bekannt ist, einen deutlichen Mehrwert. Der Begriff „Six Sigma“ bezeichnet eine sehr hohe Prozessqualität, bei der es auf eine Million Prozessdurchläufe maximal 3,4 Abweichungen von den vorgegebenen Zielwerten gibt. Das entspricht einem praktisch fehlerfreien Prozess mit einer Zuverlässigkeit von 99,9997%. „Lean Six Sigma“ umfasst zusätzlich die Prinzipien des „Lean Management“, wie Vermeidung von Verschwendung und überflüssigen Aktivitäten, konsequente Kundenorientierung, ständige Prozessverbesserung und dezentrale Strukturen. Lag der Schwerpunkt der Six Sigma-Anwender zunächst in den USA, wächst auch in Europa die Anwenderzahl stetig.
Mashups in Prozessen? (Teil 1)
Was ist dran am Enterprise 2.0? Werden Web 2.0-Anwendungen Unternehmen nennenswert verändern? In loser Folge sollen verschiedene Web 2.0-Technologien aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements diskutiert werden. Heute: Mashups.
Mehr als die Einbindung von Google Maps
Mashups sind vergleichsweise einfach zu erstellende Web-Anwendungen, die Inhalte und Funktionen verschiedener anderer Webseiten zu etwas Neuem kombinieren. Fast unweigerlich fallen einem hierzu zunächst die zahlreichen Webseiten ein, die Google Maps nutzen, um geografische Informationen anzuzeigen.
Vor allem die Prozessqualität hat sich verbessert
Was bringt Geschäftsprozessmanagement? Fast 80% der Unternehmen, die Geschäftsprozessmanagement betreiben, berichten über eine Verbesserung der Prozessqualität. Es folgen die Erhöhung der Kundenzufriedenheit (66%) und – weitgehend gleichauf – Verbesserungen der Indikatoren Prozesstermine (54%), Prozesszeit (53%) und Prozesskosten (52%). Dies geht aus den Ergebnissen einer Umfrage zum Geschäftsprozessmanagement hervor, die unter bpmumfrage.wordpress.com veröffentlicht wurde. Insgesamt wurden Fragebögen von 362 Firmen ausgewertet, von denen 222 angaben, Geschäftsprozessmanagement zu betreiben.
Change Management “zum Anfassen”
Eine der größten Herausforderung bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist es, die betroffenen Mitarbeiter dazu zu motivieren, die Veränderungen aktiv und engagiert umzusetzen. Doch wie lässt sich dies erreichen? Die Notwendigkeit eines gezielten Veränderungsmanagements wird in vielen Veröffentlichungen betont, doch ganz praktisch umsetzbare Hinweise und Anleitungen sind Mangelware. Ganz anders das Buch „Change Management“ von Stolzenberg und Heberle. Hier handelt es sich um einen Leitfaden, der sich direkt in jedem Unternehmen umsetzen lässt, in dem größere Veränderungen anstehen.
EPK 2007
Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) sind eine recht weit verbreitete Notation zur Modellierung von Geschäftsprozessen. Wurde die EPK zunächst vor allem von Anwendern der ARIS Toolfamilie aus dem Hause IDS Scheeer und den Nutzern des SAP R/3-Referenzmodells eingesetzt, ist sie heute auch darüber hinaus bekannt und wird von einer ganzen Reihe von Modellierungstools unterstützt. Auch in der Hochschulausbildung ist die EPK heute die vorherrschende Notation, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse aus fachlicher Sicht zu modellieren.
Prozessmodelle – Generieren statt modellieren
Die Erstellung von Geschäftsprozessmodellen ist ein mühsames Geschäft. Insbesondere dann, wenn es um eine sehr detaillierte Modellierung geht. Aus fachlicher Sicht und für ein grundlegendes Prozessverständnis genügt ja oftmals eine relativ grobe Darstellung der prinzipiellen Prozessschritte, wie sie im Normalfall ablaufen. Details und die Behandlung von Sonderfällen, Stornierungen, nachträgliche Änderungen usw. lenken unter Umständen eher ab und erschweren das Verständnis. Andererseits sind auch detaillierte Darstellungen notwendig, beispielsweise als genaue Arbeitsvorgabe, für eine detaillierte Analyse oder Simulation. Ganz besonders wichtig wird eine sehr genaue und detaillierte Beschreibung, wenn das Prozessmodell von einem Workflow- oder Business Process Management-System (BPMS) ausgeführt werden soll, denn solche Systeme sind einfach darauf angewiesen, dass sich der Mitarbeiter, der eine Aktivität durchführen soll, genau ermitteln lässt, oder dass exakt angegeben wird, wie die von einer Anwendung übergebenen Daten in das unterschiedliche Datenformat der als nächstes aufgerufenen Anwendung transformiert werden können.
Neuauflage des Standardwerks zum Geschäftsprozessmanagement
Wenn ein Buch zum Geschäftsprozessmanagement aufgrund der großen Nachfrage nach sieben Jahren bereits in der sechsten Auflage erscheint, dann schmückt es sich auf der Titelseite zu Recht mit dem Label „Das Standardwerk“. Die Neuauflage des Werkes „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“ von Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann enthält eine Reihe von Neuigkeiten, insbesondere wurden die Ausführungen zu strategischem Geschäftsprozessmanagement, Rollen und „Kaizen“ (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP) überarbeitet. Auch an anderen Stellen wurden neue Erfahrungen aus Anwenderprojekten sowie aktuelle Literaturhinweise aufgenommen, außerdem drei neue Anwenderberichte. Von daher dürfte auch für Besitzer der vorangehenden Auflagen ein Blick in die mittlerweile über 600 Seiten starke sechste Auflage interessant sein.